本文摘要：
這些行業(yè)痛點(diǎn)，鄭兆豐是怎么解決的？
1、解讀“新鮮”的背后：從“日銷日清”到分級(jí)打折的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)；
2、顧客停留時(shí)間達(dá)45分鐘的秘密：從“貨架堆”到“六感生活劇場(chǎng)”；
3、“內(nèi)驅(qū)力”是怎么來(lái)的：12%人工成本是“投資”不是“支出”；
4、為什么消費(fèi)者愿意到鄭兆豐購(gòu)物：信任體系是這樣搭建起來(lái)的。
撰文| 胡一刀 編輯| 止戈
在唐山這座以鋼鐵與工業(yè)聞名的城市里，一個(gè)關(guān)于“生鮮超市”的傳奇正在上演——每天開(kāi)門前，提著菜籃子的阿姨和舉著手機(jī)的年輕人在鄭兆豐生鮮超市門口排起長(zhǎng)隊(duì)，這家僅有9家門店、總營(yíng)業(yè)面積14000㎡的超市企業(yè)，年銷售額卻飆到了5.2億元。
更值得深思的是，當(dāng)同行還在為23%的員工流失率焦頭爛額時(shí)，這家扎根唐山的本土企業(yè)卻把流失率死死摁在了3%；當(dāng)多數(shù)超市還在靠打折促銷吸引客流時(shí)，鄭兆豐25萬(wàn)會(huì)員的復(fù)購(gòu)率高達(dá)85%，有人甚至跨區(qū)打車來(lái)買一顆白菜。
這家扎根社區(qū)的超市，生鮮品類占比高達(dá)75%（遠(yuǎn)超行業(yè)40%的平均水平），員工流失率僅3%（同行普遍超過(guò)25%），顧客滿意度常年穩(wěn)定在98%。當(dāng)傳統(tǒng)生鮮超市還在為同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)焦頭爛額、為高損耗率唉聲嘆氣時(shí)，鄭兆豐卻用“賣菜”的生意，在唐山年服務(wù)516萬(wàn)人次、損耗率控制在1%。
這個(gè)誕生于三線城市的區(qū)域品牌，究竟藏著怎樣的增長(zhǎng)密碼？其“重資產(chǎn)自營(yíng)+高人力投入”的反常識(shí)打法，又能否成為實(shí)體零售突圍的范本？走進(jìn)鄭兆豐的賣場(chǎng)與供應(yīng)鏈中樞，或許能窺見(jiàn)中小零售企業(yè)逆勢(shì)生長(zhǎng)的底層邏輯。
01
解讀“新鮮”的背后：從“日銷日清”到分級(jí)打折的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)
生鮮商品賣得好的原因是什么？
答案簡(jiǎn)單且通俗：新鮮。
為了將“新鮮”貫徹到底，鄭兆豐制定了一套以時(shí)間為軸的精細(xì)化管控體系：蔬菜水果從采摘到上架的周轉(zhuǎn)天數(shù)被嚴(yán)格壓縮至1.5天內(nèi)，損耗率控制在驚人的1%以下；活鮮水產(chǎn)實(shí)施“日銷日清”的鐵律，確保每晚零庫(kù)存過(guò)夜；果切和部分加工品則創(chuàng)新推出“4小時(shí)-6小時(shí)-8小時(shí)”階梯打折機(jī)制，超過(guò)8小時(shí)的產(chǎn)品一律下架銷毀。
這種近乎苛刻的時(shí)間管理，背后是“動(dòng)態(tài)定價(jià)系統(tǒng)”的精準(zhǔn)操控——它能根據(jù)商品新鮮度自動(dòng)生成調(diào)價(jià)方案，讓每一份食材在最佳賞味期遇見(jiàn)消費(fèi)者。
鮮度的保障更離不開(kāi)冷鏈物流這條“生命線”。鄭兆豐團(tuán)隊(duì)投入3000萬(wàn)元打造現(xiàn)代化冷鏈體系，15臺(tái)多溫區(qū)配送車輛如同移動(dòng)的保鮮艙，構(gòu)建起“6小時(shí)從產(chǎn)地到貨架”的極速通道。當(dāng)清晨的露珠還掛在菜葉上時(shí)，這些帶著泥土芬芳的生鮮已通過(guò)溫控系統(tǒng)直達(dá)門店，實(shí)現(xiàn)了“從田間到舌尖”的無(wú)縫銜接。
技術(shù)賦能只是表象，支撐這一切的底層邏輯在于“高速周轉(zhuǎn)+薄利多銷”的商業(yè)智慧。鄭兆豐超市每日會(huì)精選10種民生商品作為“價(jià)格錨點(diǎn)”，售價(jià)始終低于市場(chǎng)價(jià)15%，通過(guò)“低價(jià)引流-快速周轉(zhuǎn)-成本攤薄”的正向循環(huán)，形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。為減輕消費(fèi)者負(fù)擔(dān)，鄭兆豐團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新推出小包裝策略，將蔬菜按“一頓量”分裝，水果切成“即食盒”，讓市民花更少的錢就能體驗(yàn)新鮮。
更值得關(guān)注的是其全鏈條成本管控能力：通過(guò)產(chǎn)地直采將直供比例提升至60%，砍掉中間商加價(jià)環(huán)節(jié)；物流成本通過(guò)路徑優(yōu)化和智能調(diào)度，被牢牢控制在銷售額的3%以內(nèi)。這種“用效率換低價(jià)，用新鮮換復(fù)購(gòu)”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，正是生鮮零售破解“損耗率高、價(jià)格貴”行業(yè)痛點(diǎn)的關(guān)鍵所在。
結(jié)合自身實(shí)際情況，鄭兆豐摸索出了一套“全國(guó)化直采+本地化基地聯(lián)動(dòng)”的雙軌供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)了生鮮產(chǎn)品的高效流通與品質(zhì)穩(wěn)定。
首先是用全國(guó)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)直采，強(qiáng)化品類特色。
針對(duì)具備地域優(yōu)勢(shì)的核心商品，鄭兆豐實(shí)施“全國(guó)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)直采”戰(zhàn)略，建立端到端的高效供應(yīng)通道：
·水產(chǎn)品方面：與渤海灣沿岸主要漁港達(dá)成合作，打造“漁船到店”24小時(shí)極速供應(yīng)鏈，保障海產(chǎn)品鮮度；
·肉制品方面：與內(nèi)蒙古錫林郭勒盟領(lǐng)先牧場(chǎng)達(dá)成戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)肉源的可追溯直供；
·特色水果方面：在云南、四川等核心果品產(chǎn)區(qū)設(shè)立常駐采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，嚴(yán)格把控采摘標(biāo)準(zhǔn)與物流鏈路，確保果品新鮮與穩(wěn)定供應(yīng)。
其次是深化本地基地合作，踐行“地產(chǎn)地銷”理念。
為響應(yīng)區(qū)域消費(fèi)需求及降低流通損耗，鄭兆豐超市在唐山及其周邊200公里經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)，建立起多品類農(nóng)產(chǎn)品直采基地網(wǎng)絡(luò)：
·已與豐南、玉田、遵化等農(nóng)業(yè)主產(chǎn)區(qū)的10余家規(guī)模化農(nóng)業(yè)合作社建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作；
·建成總面積超5000畝的標(biāo)準(zhǔn)化種植基地群，涵蓋蔬菜、水果、肉禽等重點(diǎn)品類；
·年度本地優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)量超過(guò)1萬(wàn)噸，有效支撐區(qū)域供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性與響應(yīng)速度。
通過(guò)雙軌并行、全國(guó)與本地聯(lián)動(dòng)的供應(yīng)鏈布局，鄭兆豐超市不僅實(shí)現(xiàn)了生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)可控和高效周轉(zhuǎn)，同時(shí)強(qiáng)化了企業(yè)在成本優(yōu)化與差異化供應(yīng)能力上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
02
顧客停留時(shí)間達(dá)45分鐘的秘密：從“貨架堆”到“六感生活劇場(chǎng)”
走進(jìn)鄭兆豐的門店，你會(huì)懷疑自己是不是誤闖了“社區(qū)版迪士尼”：烘焙區(qū)的甜香、海鮮池的咸腥、果蔬區(qū)的泥土氣，嗅覺(jué)率先被喚醒；現(xiàn)烤面包的金黃、三文魚(yú)的橙紅、綠葉菜的翠綠，視覺(jué)被色彩點(diǎn)燃；試吃臺(tái)上，剛出爐的大餅燙得指尖微麻，西瓜能甜得顧客瞇起眼睛，味覺(jué)和觸覺(jué)也跟著活躍起來(lái)……
而這些是鄭兆豐團(tuán)隊(duì)的精心設(shè)計(jì)。
面對(duì)消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化賣場(chǎng)逐漸產(chǎn)生的體驗(yàn)疲勞與同質(zhì)化感知，鄭兆豐創(chuàng)新性地提出“六維感官體驗(yàn)”解決方案，以全面提升顧客停留時(shí)長(zhǎng)與消費(fèi)黏性。該方案系統(tǒng)融合視覺(jué)、味覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)、嗅覺(jué)及心覺(jué)，打造沉浸式消費(fèi)場(chǎng)域。
具體舉措包括：設(shè)立明廚亮灶，透明化展示食品加工全過(guò)程，增強(qiáng)信任與食欲刺激；設(shè)置免費(fèi)試吃專區(qū)，引導(dǎo)味覺(jué)體驗(yàn)與即時(shí)消費(fèi)轉(zhuǎn)化；播放定制化舒緩背景音樂(lè)，優(yōu)化聽(tīng)覺(jué)環(huán)境；通過(guò)空間布局與材質(zhì)選擇強(qiáng)化觸覺(jué)舒適度；引入天然食材香氣營(yíng)造嗅覺(jué)氛圍；并設(shè)立互動(dòng)烹飪問(wèn)答區(qū)，增強(qiáng)參與感與心覺(jué)滿足。
尤其值得一提的是鄭兆豐超市的免費(fèi)試吃。
30個(gè)試吃點(diǎn)像散落的珍珠，分別串起每家賣場(chǎng)的“逛吃動(dòng)線”。早上10點(diǎn)，阿姨們圍在水果試吃臺(tái)邊討論“這個(gè)陽(yáng)光玫瑰比昨天的更甜”；午餐時(shí)段，白領(lǐng)們端著現(xiàn)做的各種美食在即買即食區(qū)用餐；傍晚，家庭主婦們?cè)嚦院螅瑸榧胰速I回可口的晚餐。85%的試吃轉(zhuǎn)化率，讓“嘗過(guò)再買”成了最好的導(dǎo)購(gòu)。
32項(xiàng)免費(fèi)服務(wù)更像一張溫暖的網(wǎng)，把顧客的心牢牢“粘”在店里：帶娃逛超市手忙腳亂？?jī)和泄軈^(qū)有專人看護(hù)；老人有時(shí)會(huì)突發(fā)病癥，有各種應(yīng)急藥物。最讓人叫絕的是免費(fèi)切配服務(wù)——從“排骨剁塊”到“魚(yú)蝦開(kāi)背”，以及顧客提出的其他切配要求。
這種“逛吃一體”的設(shè)計(jì)，讓顧客平均停留時(shí)間達(dá)到45分鐘——要知道，傳統(tǒng)超市的顧客往往15分鐘就匆匆離場(chǎng)。當(dāng)同行還在糾結(jié)“貨架怎么擺更省空間”時(shí)，鄭兆豐已經(jīng)把超市變成了“社區(qū)客廳”，客訴率低至0.3%的秘密，或許就藏在那些不經(jīng)意間的微笑和舉手之勞里。
03
“內(nèi)驅(qū)力”是怎么來(lái)的：12%人工成本是“投資”不是“支出”
在鄭兆豐的財(cái)務(wù)報(bào)表上，12%的人工成本占比曾讓不少同行犯疑——“生鮮毛利本就薄，還把錢砸在員工身上，還能有利潤(rùn)嗎？”
但鄭兆豐用一組數(shù)據(jù)懟了回去：550名全職員工撐起9家門店的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，360名靈活用工精準(zhǔn)填補(bǔ)客流高峰缺口，這支平均年齡35歲的團(tuán)隊(duì)，正用“薪酬→穩(wěn)定→服務(wù)→利潤(rùn)”的正向傳導(dǎo)，把人力成本變成會(huì)下蛋的“金母雞”。
薪資超同行30%的“高薪策略”，首先穩(wěn)住了團(tuán)隊(duì)根基，讓員工流失率僅3%，相當(dāng)于同行每流失8個(gè)人，鄭兆豐才走1個(gè)。省下的招聘、培訓(xùn)成本，反過(guò)來(lái)又能投入到員工福利中，形成良性循環(huán)。
穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)催生優(yōu)質(zhì)服務(wù)。當(dāng)別家超市的收銀員還在機(jī)械般的掃碼時(shí)，鄭兆豐的員工已經(jīng)能記住老顧客的偏好：“李阿姨今天要給孫子買無(wú)糖酸奶”“王大哥喜歡把五花肉切成薄片”。這種“家人式服務(wù)”帶來(lái)的不僅是好口碑，更直接拉動(dòng)消費(fèi)——數(shù)據(jù)顯示，服務(wù)滿意度每提升1分，客單價(jià)就能漲3元。當(dāng)同行還在把人工成本當(dāng)“負(fù)擔(dān)”時(shí)，鄭兆豐早已看透：給員工發(fā)的不是工資，是讓顧客回頭的“投資款”。
高薪之外，鄭兆豐還賦予一線員工的“2000元現(xiàn)場(chǎng)處置權(quán)”——無(wú)需請(qǐng)示店長(zhǎng)，員工可直接對(duì)臨期商品、輕微損壞商品進(jìn)行退換貨或賠付，單筆金額不超過(guò)2000元。
這種“把決策權(quán)交給聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人”的機(jī)制，讓服務(wù)效率飆升。權(quán)力不是憑空給的，200小時(shí)/年的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)是底氣。新員工入職要先過(guò)“服務(wù)關(guān)”：除學(xué)習(xí)各類專業(yè)知識(shí)外，還要在模擬場(chǎng)景里演練“如何應(yīng)對(duì)顧客投訴”“如何判斷商品是否可退換”。加工部門的師傅更有“硬核權(quán)力”——只要發(fā)現(xiàn)原料不新鮮，哪怕已經(jīng)入庫(kù)，也能當(dāng)場(chǎng)拒收。正是這種“高薪+賦權(quán)+賦能”的組合拳，讓每個(gè)員工都成了服務(wù)的“第一責(zé)任人”，把“顧客滿意”從口號(hào)變成了刻在骨子里的本能。
04
為什么消費(fèi)者愿意到鄭兆豐購(gòu)物：信任體系是這樣搭建起來(lái)的
在零售行業(yè)，信任是比黃金更珍貴的貨幣。
鄭兆豐超市用九年時(shí)間在唐山消費(fèi)者心中鑄造的信任基石，既藏在凌晨直采的沾露蔬菜里，也寫(xiě)在“無(wú)理由退貨”的承諾牌上；既體現(xiàn)在農(nóng)殘檢測(cè)報(bào)告的公示欄中，也流露于員工幫老人提菜的攙扶動(dòng)作里。這套從商品到服務(wù)的全鏈路信任體系，讓“鄭兆豐”三個(gè)字在唐山話里成了“放心”的代名詞——有社區(qū)阿姨帶著新鄰居來(lái)購(gòu)物時(shí)會(huì)說(shuō)：“這兒買東西，閉著眼挑都中！”這種近乎盲目的信任，源自365天不打烊的品質(zhì)堅(jiān)守，也來(lái)自那些“比家人還貼心”的服務(wù)細(xì)節(jié)。
如今走進(jìn)鄭兆豐超市，能清晰感知到信任的具象化表達(dá)：蔬菜區(qū)的“今日檢測(cè)”公示牌更新至小時(shí)級(jí)，加工間的電子屏滾動(dòng)播放原料供應(yīng)商資質(zhì)，服務(wù)臺(tái)的退貨通道比收銀臺(tái)還寬敞。這些設(shè)計(jì)背后，是創(chuàng)始人鄭春慶對(duì)零售本質(zhì)的深刻理解：“超市賣的不只是商品，更是讓人安心的生活解決方案。”
當(dāng)行業(yè)還在比拼促銷力度時(shí)，鄭兆豐已經(jīng)把競(jìng)爭(zhēng)維度提升到了“信任爭(zhēng)奪”——這或許是比價(jià)格戰(zhàn)更高維的戰(zhàn)場(chǎng)。
信任是怎樣構(gòu)建起來(lái)的呢？
“閉著眼睛抓一把都新鮮”——這是唐山消費(fèi)者對(duì)鄭兆豐蔬菜區(qū)的生動(dòng)評(píng)價(jià)。支撐這份口碑的，是近乎苛刻的標(biāo)準(zhǔn)：在蔬菜區(qū)，每個(gè)貨架都配有“品質(zhì)追溯卡”，掃碼就能看到產(chǎn)地、采摘時(shí)間、農(nóng)殘指標(biāo)，這種“透明化品控”讓“吃得放心”從口號(hào)變成了可驗(yàn)證的事實(shí)。
“顧客八兩夠吃就不賣一斤”——這一理念道破了鄭兆豐的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。在稱重臺(tái)，員工會(huì)主動(dòng)詢問(wèn)顧客需求：“要幫您分成兩份嗎？”這種“按需售賣”的服務(wù)，看似增加了工作量，卻有效降低了顧客的浪費(fèi)，也讓替顧客著想的形象深入人心。有老顧客算過(guò)一筆賬：在鄭兆豐買菜，每月能減少15%的廚余垃圾，“這不只是省錢，更是省心”。
活鮮區(qū)的“日清制度”同樣令人稱道。每天閉店前兩小時(shí)，水產(chǎn)區(qū)開(kāi)始“零庫(kù)存大清倉(cāng)”，活蝦、鮮魚(yú)全部特價(jià)處理，絕不留到第二天。這個(gè)看似浪費(fèi)的規(guī)定，實(shí)則是對(duì)“新鮮”二字的極致詮釋——鄭春慶常對(duì)員工說(shuō)：“寧肯少賺一百，不讓一條死魚(yú)砸了招牌。”為了保證源頭品質(zhì)，團(tuán)隊(duì)建立起三層品控網(wǎng)：產(chǎn)地直采時(shí)的農(nóng)殘快檢，配送中心的感官檢測(cè)（看色澤、聞氣味、觸硬度），門店上架前的二次篩選。
在鄭兆豐，退貨通道永遠(yuǎn)暢通無(wú)阻：買貴了能退差價(jià)，不新鮮能退全款，甚至拆封的熟食只要說(shuō)“不好吃”，也能無(wú)條件退款。更貼心的是“上門退貨”服務(wù)：老人或孕婦不方便到店，一個(gè)電話，員工就會(huì)在兩小時(shí)內(nèi)上門取件。這種“把麻煩留給自己”的服務(wù)理念，反而讓惡意退貨率控制在0.3%以下——鄭春慶對(duì)此有獨(dú)到見(jiàn)解：“你越信任顧客，顧客就越不會(huì)辜負(fù)你。”
那些藏在細(xì)節(jié)里的關(guān)懷更令人動(dòng)容：服務(wù)臺(tái)提供寵物暫存籠,讓帶狗逛街的顧客能安心購(gòu)物;兒童樂(lè)園的搖搖車永遠(yuǎn)免費(fèi),媽媽們可以把孩子托付給工作人員;下雨天,門口的共享雨傘從未上鎖,借走不用登記,還回時(shí)傘柄總被擦得干干凈凈。有位退休教師在顧客留言本上寫(xiě)道：“來(lái)這兒不像逛超市,倒像是回了趟有專人照顧的娘家。”
這種“像回家一樣放松”的體驗(yàn),正是鄭兆豐服務(wù)力的最高境界。
