自去年從北京超市董事長崗位上退休、連任北京連鎖經營協會會長后，李燕川將更多的心力投入到對零售行業的研究上，以全新的視角來看待傳統零售業的發展。

       隨著疫情放開，經濟、消費的逐漸復蘇，李燕川認為，盡管當前消費力仍未恢復到2019年同期水平，且經歷了疫情的很多零售企業不僅存在很多管理與經營上的問題如二代接班，激情與信心被消磨了大半。但作為民生剛需的零售行業仍大有可為，是十足的常青行業，會長期存在且不斷發展進化。

       不過在疫情放開不久的恢復調整期內，他表示，零售企業尤其傳統零售企業，在保持積極進取、持續調整門店經營的同時，要注意度的把握，切忌做大幅度、耗資金人力的調整，應該在企業能力范圍之內做小幅的改變。

       “應該說零售以前，寧可錯，不錯過，錯過機會就沒了，以前機會太多了。現在是寧可錯過，不能錯。現在跟原來完全不一樣，是重資產要小心。所以一些嘗試要量力而行，要看公司的戰略和未來方向。”李燕川進一步解釋。

       還有一點，不要想著創造多少新的和別人不知道的東西，這個難度非常大，而要堅持做好傳統零售企業最熟悉且擅長的東西，就是商品、陳列、營銷等。只有真正地做好賣場并呈現給顧客，才能吸引他們進店消費。

01零售業仍大有可為

       隨著疫情的逐漸放開，回過頭來看3年疫情下，零售企業究竟是成長了還是退化了？

       李燕川認為，分兩種情況看，大部分企業都不同程度地存在“躺平”現象，把疫情期間遇到的困難都歸結為疫情，就仿佛“疫情是個筐，什么都往里裝”，積極改變的意識與行動力不夠。

       “尤其很多零售企業的一把手都是國內第一批成長起來的企業家，隨著他們年齡增長、后繼人才的接棒也面臨磨合不夠的問題，加上疫情的影響，造成很多企業也沒什么進步、也沒太大心氣做出改變，只能消耗、透支品牌價值，處于躺平的狀態。”李燕川進一步分析，疫情放開已有段時間，但一些企業仍沒能進入狀態，還在被動地等待。

       也存在另一種情況，不過只是一部分企業，這部分企業疫情期間積極調整應對、甚至尋求發展機會，通過疫情期間的“穩價保供”，不僅贏得了顧客的心，還獲得了主管部門的認可與信任，這對后疫情時期的品牌聲譽，無疑是一筆難得的無形財富。

       行業發展形勢盡管不容樂觀，但李燕川仍看好傳統零售業，認為這是個常青行業，肯定會長期存在，只不過生存會愈發困難，因為消費者、渠道都發生了變化。年輕一代消費者更偏向于線上消費，且對商品品質、性價比、外觀等都有更高追求；線上渠道消費占比在不斷擴大，分流了線下份額，線下實體店客流減少。

       此外，在當前零售企業發展過程中，還存在很多迫切需要解決的現實問題：一是傳統零售行業是個彎腰撿鋼镚的行業，待遇與付出程度不成正比，十分辛苦，但薪資不高，這導致越來越多的年輕人不愿從事零售業；二是隨著創一代黃金期過去，高學歷的創二代愿意接班的不多，即使愿意也少有能經受住來自零售市場的考驗；三是新一代接班人對零售的理解、用心和消費者、市場變化的及時應對程度普遍不夠。

       疫情放開后的今年，其中之一的難點和挑戰即是掌舵者精力和能力的問題。隨著零售創一代的年齡越來越大，他們是否具備帶領企業以“再創業”的激情度過這段行業調整期？即使有想法，是否有匹配的新一代去實實在在地干？在后疫情時代行業恢復調整期，顯然很多零售企業都將面臨這種“搏與不博、交給誰博”的難題。

       “不光經營者，還有員工，3年疫情，員工的心態也受到了很大沖擊，不光源自于對疫情本身的恐懼，還有累和苦，這種程度可能是一些年輕人之前從未體驗過的，甚至可能出現對零售工作的失望。”李燕川表示，零售企業要特別注意提高員工對本職工作的信心與熱愛，讓他們能以飽滿激情投入到工作中，激發創新力、提高人效。

02做熟悉且擅長的事情

       化被動為主動，圍繞門店、商品、顧客等幾個維度積極做出調整改變，那么企業經營一定不會太差。

       “實體店需要提供的是生活方案和場景化，這都不是新的東西，而是我們認知范圍內一直在做的事情。千萬不要想著創造多少新的和別人不知道的東西，這個太難了，而要堅持做好我們最熟悉的東西，就是商品、陳列、營銷等，只有真正地把賣場呈現給顧客，才能吸引他們進店消費。”李燕川如是說。

       以北京超市發為例，疫情3年時間，超市發在商品、渠道和門店三個方面積極做出改變、多措并舉抓商機，從而實現了銷售、業績的持續增長。

       舉行周末大促，和供應商共同開發商品，典型的有面包、和北京清真老字號月盛齋聯合開發的牛羊肉、火鍋；針對疫情期間消費特點，將線上、社區團購、機關團購業務重組為特渠部，通過商圈網格化布局加強了與社區顧客的高效精準互動；還對門店進行改造升級，像老店雙榆樹店在不停業情況下圍繞顧客消費方式的變化及時做出調整。

       “當前還處于經濟、消費的逐步恢復階段，大的調整改變有些難，但在能力范圍內的改變，企業可以積極嘗試。”李燕川說。

       比如，優化商品結構，淘汰同質化、滯銷、長尾商品，同時圍繞生鮮日配品類打造大單品。像超市發與月盛齋攜手開發的羊蝎子、鹽田大蝦等，銷售業績十分不錯，羊蝎子1個多月銷售額約160萬元，還有效帶動了相關品類銷售。

       另外，還可以繼續鞏固生鮮優勢業務、強化餐廚品類，即使生鮮引流能力相比以前有所減弱，但不可否認，它仍是當前最有效的聚客品類。在上述提及的超市發門店改造升級中，擴大生鮮占比是其中共同點。雙榆樹店、玉泉路店、學院路店、清河店等，都在門店整體縮減SKU情況下擴大了生鮮區以及餐廚商品經營面積。

       比較突出的像玉泉路店，門店單品數由先前的1.1萬多支縮減至9000余支，與之相反，生鮮蔬果面積擴大了50%，增加了熟食、燒臘、壽司、果切等現場制售項目。還有清河店，將主食、熟食為代表的高頻剛需鮮食品類打造成門店的形象單品，如自制具有本地特色的清河肉餅，生鮮效益得以實現明顯提升：包括加工間在內的熟食、主食區共計35平米，日均銷售3000多元、毛利率50%，鮮肉毛利率近30%、蔬菜也超過20%。

       豐富超市業態，引進餐飲項目也是一種不錯的做法。過去幾年，超市發除引入羅森店中店，還與餐飲企業合作增加堂食快餐，迎合年輕人不想做飯的心理以及都市白領快節奏生活的需要；與大懶龍、文宇奶酪、包子炒肝等京味小吃合作，打造特色小吃；甚至引入水吧、書吧、手表維修、改衣、修鞋等服務項目，滿足社區顧客多樣化的生活需求。