曾幾何時，大賣場作為一種全新的業(yè)態(tài)，在中國遍地開花，讓一站式購物成為中國城市居民的生活習慣，但斗轉星移，二十多年之后，如今的大賣場卻陸續(xù)陷入關店潮。
5月31日，沃爾瑪六安梅山路店、永輝超市福州匯達店同日關閉；4月28日、5月7日，大潤發(fā)山東濟南、河南漯河各關一店；僅在4月，華潤萬家就關閉8家店。
當一家家門店被不斷關掉，這些以“大賣場”為核心模式建立起來的連鎖零售企業(yè)，還有多大生存空間，如果完不成真正的模式轉型，市場還能為其留下多久的過渡期？
01
關店
關店，已成為很多大賣場門店不得不面臨的命運。
無論是全國性發(fā)展的沃爾瑪、大潤發(fā)、華潤萬家，還是深耕一隅的區(qū)域連鎖零售企業(yè)，國內傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)的主流，基本都是20多年前以“大賣場”為主營業(yè)態(tài)發(fā)展起來的企業(yè)，而隨著門店租約的陸續(xù)到期，這些企業(yè)的立身之本——大賣場，鮮有續(xù)租，更多是調整關店。
作為很多傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)的主打業(yè)態(tài)，大賣場應該何去何從、將會出現(xiàn)哪些結局呢？
一是租約到期關店，也就是我們將會越來越多看到的大賣場關店的消息。因為相當一部分大賣場門店在當初開設時，正處于大賣場業(yè)態(tài)的高速發(fā)展期。哪怕門店自身商圈、業(yè)績表現(xiàn)并不理想——企業(yè)拼規(guī)模時每家企業(yè)都會有一部分這樣的門店，企業(yè)也依然可憑著低廉的房租成本，讓這些店面成為其戰(zhàn)略棋局中不可或缺的一個棋子。但現(xiàn)在，大賣場業(yè)態(tài)的跑馬圈地已經基本完成，拼規(guī)模的競爭模式，發(fā)展到現(xiàn)在需要拼單店競爭力，這些門店就成為了企業(yè)的包袱，甚至租約尚未到期就需要關閉。
即使是當前單店業(yè)績表現(xiàn)較好的門店，也普遍面臨渠道分流的威脅。隨著消費習慣、市場細分的變化，即使當前業(yè)績看起來還不錯的傳統(tǒng)大賣場，如不提前進行模式變革轉型，也將會變得越來越難。
二是大賣場門店轉型為其他業(yè)態(tài)。這甚至成為大潤發(fā)改造其大賣場門店的一個主要方向。從2023年首店落地、至今已開設的3家M會員商店，之前均為其運營的大賣場物業(yè)，今年7月常熟首店又將開業(yè)，接下來還將在常熟、嘉興、無錫、江陰等江浙地區(qū)開設多家門店、加上已簽約門店M會員商店總數(shù)將達10家，且大部分來自大潤發(fā)的大賣場物業(yè)。
從目前看，大潤發(fā)依托M會員商店改造其部分大賣場的模式昭示了其解決大賣場行業(yè)困境的決心，但并不能從根本上解決大潤發(fā)傳統(tǒng)大賣場發(fā)展模式的問題。也就是說，除了一些單店業(yè)績虧損的門店繼續(xù)關閉，其大部分大賣場門店還要面臨如何轉型的問題。
行業(yè)巨頭沃爾瑪也面臨著同樣的問題。幾年前，沃爾瑪在提到發(fā)展規(guī)劃時曾提到，在加快發(fā)展山姆會員店的同時，要在合適的商圈門店開設山姆城市中心店。截至目前，山姆會員商店在大陸地區(qū)已拓展到48家、遙遙領先于同行，但在“將個別沃爾瑪大賣場改造為山姆城市中心店”方面，行業(yè)并沒有看到沃爾瑪?shù)穆涞爻晒簿褪钦f，沃爾瑪在倉儲會員店方面依然在嚴格堅守“定制化物業(yè)”運營山姆的思路，而在針對占比日趨降低的大賣場業(yè)務上，已宣稱完成改造的沃爾瑪，更多是在順其自然地繼續(xù)運營或到期關店。
可以看出，無論沃爾瑪還是高鑫零售，作為全國性發(fā)展的企業(yè)，都沒能從根本上解決大賣場自身運營模式的轉型，而是通過加碼其他業(yè)態(tài)尋找新的發(fā)展機會。
對區(qū)域連鎖零售企業(yè)來講，幸運的一點是大多采取了“通過細分業(yè)態(tài)對區(qū)域市場進行深耕”的戰(zhàn)略，這讓它們在模式變革方面有了更多回旋余地，但同樣，這些企業(yè)在對傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)運營模式的轉型這個問題上，依然處于探索階段。
02
方向
應該說，大賣場業(yè)態(tài)淪落到今天的境地，客觀因素和主觀因素都有，客觀因素多一點兒。
從客觀因素上看，大賣場這個業(yè)態(tài)的興旺，本身就是特殊歷史階段的產物。在物流網絡成熟之前，大賣場擁有最全的品類、品牌，相對低廉的價格，良好的購物體驗，多數(shù)消費者實際上是沒得選的，這讓大賣場在其與消費者之間，形成了一種賣方市場的供求關系；而由于消費者的青睞，大賣場可以“挾消費者以令供應商”，又在其和供應商之間，形成一種買方市場的供求關系。在市場的兩端，大賣場都處于優(yōu)勢地位，于是不可避免的讓大賣場采取了一種“兩頭吃”的經營模式。這種模式是如此誘人，如此容易，以至于讓大賣場成為了炙手可熱的優(yōu)勢產業(yè)，從而導致了這一業(yè)態(tài)過密發(fā)展。而今天，隨著競爭業(yè)態(tài)的大量引入，不可避免的，大賣場的蛋糕越來越小，別說擴張了，哪怕維持現(xiàn)有的數(shù)量，都不太可能。
從主觀因素上看，大賣場過了20年好日子，順風順水的局面，導致其沒有在精細化經營方面投入過多精力，在員工廉潔自律，特色產品打造，財務精細管理方面，都努力有限，自然建樹寥寥，從而讓各個企業(yè)，乃至整個行業(yè)，形成了得過且過的氛圍，在當初規(guī)模決定成敗的模式下，由于“兩頭吃”的利潤尚足以支撐這種粗放式經營模式，大賣場并沒有暴露出危機，而當現(xiàn)在蛋糕越來越小，開始向管理要效益，向運營要效益時，整個行業(yè)都準備不足。
今天，大賣場陷入關店潮，連鎖零售企業(yè)不想在關店中倒閉，就要在關店中重生。
作為大賣場行業(yè)的經營者，其實每家企業(yè)都可以審視一下自己的每家門店，當租約到期時還能不能、值不值得續(xù)租下去？
如果還按傳統(tǒng)運營模式經營的話，相信答案一定是否定的。
而要明確大賣場的轉型方向，首先要清楚為什么轉型。大賣場業(yè)態(tài)陷入困頓的根本原因是，在消費碎片化、渠道多元化的當下，憑借傳統(tǒng)大賣場的商品結構和功能已經不能吸引足夠多的顧客到店消費了。
過去作為超市暢銷品類、高毛利品類的休閑食品、糧油沖調、洗化品類、家居百貨的標品品類，現(xiàn)在無論購買渠道還是品牌選擇上都可實現(xiàn)隨時下單、選擇多樣，這就大幅度降低了大賣場的競爭力。面對其他業(yè)態(tài)的跨界競爭，連鎖零售企業(yè)在供應鏈方面，首先要打破過去以經銷商、供應商主導的同質化供應鏈模式，建立零售企業(yè)自身主導、適合本地消費特點的商品供應鏈渠道。
這在過去，無異于癡人說夢，但在商品供應鏈資源如此充沛的當下，這種模式已經成為了可能。在過去，只有規(guī)模較大的區(qū)域龍頭、全國性零售企業(yè)才有能力在供應鏈組織方面占據一定主導權；但現(xiàn)在不同了，區(qū)域中小零售企業(yè)照樣有條件主導、組織適合自己的上游供應鏈。
因而，零售企業(yè)完成由供應商驅動、向零售企業(yè)自身主導的供應鏈模式變革，讓商品主導權握在企業(yè)自己手里，既存在足夠的可能性，也有足夠的迫切性，是現(xiàn)階段保障其轉型變革的關鍵。
退一萬步來說，至少在生鮮供應鏈上，每家企業(yè)都可以也應該通過運營模式的變革實現(xiàn)轉型。而無論是倉儲會員店、高端精品超市還是大賣場、社區(qū)超市、便利店，強化生鮮都是生存之本，從目前的市場情況來看，優(yōu)秀超市企業(yè)的顯著特點就是生鮮占比高。
而如何建立生鮮優(yōu)勢，依照企業(yè)規(guī)模、商圈定位、經營水平的不同，可以分為兩個發(fā)展階段：
第一個階段是在食材層面建立優(yōu)勢，由過去的聯(lián)營、部分自營的傳統(tǒng)模式，轉型為蔬果、鮮肉、水產等基礎品類采購驅動的運營模式。
在這方面，大賣場業(yè)態(tài)內部鮮有成功先例，但他山之石可以攻玉，與大賣場同屬零售業(yè)，并給周邊大賣場帶來巨大沖擊的北京壹公里果蔬——一家2015年成立、25家社區(qū)生鮮超市門店，年銷已經超過8億元，其憑借的就是以超強的水果、蔬菜直采自營供應鏈運營能力，帶動門店其他品類的發(fā)展。其一家700平米的門店，僅自營的水果、蔬菜以及蛋類的日銷就可以做到12萬元。
第二個階段，是在生鮮基礎食材品類具備直采、自營優(yōu)勢基礎上，向深加工、餐飲化方向開發(fā)差異化品類，提升品類盈利能力。這幾乎是所有超市企業(yè)應對門店轉型變革的必選動作，除非你想轉型細分品類的標品折扣店。
雖然因戰(zhàn)略多變、淺嘗輒止的探索飽受詬病，但2016年出現(xiàn)的盒馬鮮生，還是掀起了在行業(yè)影響深遠的超市餐飲化風潮，成為至今超市業(yè)態(tài)吸引客流、打造門店煙火氣的重要方向。
相比“前浪死在沙灘上”的盒馬，在超市餐飲一體化實踐方面，湖北雅斯為區(qū)域連鎖零售企業(yè)趟出了一條可行之路，而且在其影響下已經有越來越多的超市企業(yè)不同程度地效仿其超市餐飲一體化的做法。簡要歸納湖北雅斯的生鮮進化，可以歸納為：一是苦練內功，提升自身運營能力，做到了食材品類的品質新鮮、高效周轉，葉菜、主食、鮮食等短保品類實現(xiàn)日清；二是提升其對消費者的吸引力，在烘焙、果切、熟食、主食、特色小吃等鮮食品類做到現(xiàn)場制售，并開發(fā)出一系列應季爆款單品；三是調整品項結構，盡可能放大生鮮這一大賣場傳統(tǒng)優(yōu)勢品類的占比，其生鮮占比超過60%，依托美食博物館、手工零售業(yè)帶來的生鮮高人氣，帶動了整個門店的活力與高效周轉。
當然，壹公里與雅思，都很難說是傳統(tǒng)意義上的大賣場，然而，對于深陷泥沼的大賣場業(yè)態(tài)而言，這兩家業(yè)態(tài)相似的企業(yè)的先進經驗，卻具備相當程度的可借鑒性。壹公里憑借在生鮮蔬菜、水果兩個大類上的精細化運營，成功實現(xiàn)了向采購驅動運營模式的轉變，從而向供應鏈要效益，獲得了品質和成本方面的雙重收益；雅思踐行生鮮餐飲一體化這一發(fā)展思路，其實是更多把目光放在了提升競爭力的方面，力圖創(chuàng)造一個線上所無法替代的消費場景，從目前來看，這種嘗試是成功的。
客觀的說，目前大賣場這個業(yè)態(tài)，冰凍三尺非一日之寒。客觀事實就是，作為一種特殊歷史時期的先進業(yè)態(tài)，大賣場的增量空間已經不是很大，這不是喊句“只要精神不滑坡，辦法總比困難多”就能解決的。但我們同時也應該看到，盡管蛋糕看上去越來越小，但蛋糕依然在那里，大賣場依然有一定的存量市場。很多企業(yè)選擇了撤離，這是壯士斷腕；而選擇堅守的企業(yè)，也完全有希望實現(xiàn)鳳凰涅槃。這個希望，就在于不斷向內求索，依托自身在生鮮領域的不可替代性，重塑供應鏈，同時在產品上推陳出新，依托超市餐飲一體化這個目前看起來還比較有希望的方向，重塑大賣場的品項結構，進而重塑“人、貨、場”，不說反攻吧，起碼通過修煉內功，守住現(xiàn)有大賣場行業(yè)現(xiàn)有的市場份額，避免各種類型的電商以及其他業(yè)態(tài)的進一步蠶食。
從來就沒有什么救世主，能夠拯救大賣場的，只有自己。
