龍商網&超市周刊近期走訪比優特在沈陽的幾家門店，有的是接手家樂福原址物業，有的是自行拓展的門店，但業績表現都呈增長態勢。

       比優特的店型，大多在2500-6000平米。走訪的兩家店，經營面積均在4000平米左右，平均日銷超過40萬元。這樣的業績表現，趕上了十幾年前超市發展黃金期一家7000平米大賣場周一到周五的正常日銷水平。

       當下，傳統零售業市場份額不斷縮水，以比優特為代表的少數區域零售企業卻能保持增長，從對其終端門店的走訪調研中發現，以下關于商品運營的幾方面是重要原因。

       一是，在以折扣為特點的垂直、細分品類業態沖擊下，比優特守住了傳統零售企業的核心優勢，商品豐富性與一站式購齊。

在山姆、開市客發展迅猛、業績火爆影響下，很多企業也在效仿減品，但減品的邏輯是什么首先要搞清。倉儲會員店的運營是大單品思維，單品數少是因為每款單品都在其主導的供應鏈把控下，要么是流量爆款單品，要么是滿足細分需求的高毛利單品。

       顯然，傳統零售企業是做不到供應鏈僅有4000款左右單品的（便利店、社區生鮮店除外），要真能做到并且盈利，那企業就真正轉型成倉儲會員店模式了。

       但傳統零售企業必須減品，背后邏輯是大量引進單品通過后臺盈利的模式已經過時，很多單品同質化、冗余化、滯銷化，造成企業資源浪費、運營成本增加、盈利能力下滑，這就是比優特施行的“去掉無效單品”。而減品的同時，通過梳理、重構品類組合，力求保持門店商品功能的豐富性，4000平米的賣場依然有近2萬個單品。

       二是，標品如何做到同質價更低。即使當下焦頭爛額，但傳統零售企業仍要保持的一個自信是，超市商品的一二線品牌資源要優于大多數垂直細分品類業態。

       也正為因此，隨著成本更低的中小微生產制造品牌商品崛起，超市企業也在不斷失守細分品類市場份額、喪失之前的價格優勢。這不光是傳統零售企業市場份額縮水的重要原因，一二線大品牌生產制造商同樣遭遇小微差異化國貨品牌的沖擊。

       面臨這樣的行業大勢，比優特的應對思路：一是在商品供應鏈話語權上，依托100多家保亭商聯成員企業的聯采規模，獲得直接與一二線大品牌商對話、直采、代理的品質保證與價格優勢；二是在運營效率提升上，比如通過探索的共享倉、日日配物流配送鏈條的優化流程、減動作實現降本增效，同時為門店端的人力成本優化、小時工引進提供流程保障。

       為了保持商圈中的價格優勢，比優特的門店隨時都在與線上、商圈同行比價，保證門店同品售價更低。

       三是，在生鮮品類上的積累與精進。無論業態如何細分，高頻生鮮的引流、盈利能力，永遠是超市企業的命根子。

前些年，由新零售發起的生鮮餐飲一體化的經營思路，一個重要意義就是推動了傳統超市企業加強生鮮深加工、盈利能力的意識與行動力。

       占據門店1/3面積、實現40%以上的銷售占比，比優特的生鮮形成了兩大獨特優勢：一是針對蔬果、鮮肉、水產等食材品類，通過源頭直采、高效日配的方式保證品質與鮮度，門店幾乎所有生鮮食材均由配送中心配送到店；二是針對烘焙、熟食等加工品類，比優特采取自主研發、現場加工制作+引進特色老字號的方式，打造適合商圈消費特點的爆款單品。

       比如沉淀多年的自營壽司，已成為比優特門店現場制售的標配品類，周末日銷能達6000元；醬鹵豬蹄、肘子、八珍雞等都是比優特自主開發、現場制售的爆款單品。